1919董事长杨陵江一个公司跑得快且盈利

2019-03-14 02:46:31 来源: 黔南州信息港

虎嗅注:上周五(4月22日),2016虎嗅FM(春季)创新节在成都成功举办。在传统企业转型环节,1919酒类直供CEO杨陵江为到场的1000多位参会者做了创业分享。当绝大多数互联公司在提倡烧钱、抢市场时,杨陵江认为公司跑得快的同时,还要能赚钱。他以自己创办1919的成长经验进行了阐述,核心内容可以归结为,如何找钱、找资源、找人。这也承接了他半年前在虎嗅另一场活动上的分享,《我们不是东,不具备盈利能力的烧钱就是找死》。

以下是杨陵江的现场演讲实录(删编版):

我分享有三个部分:讲两个观点,第二打个耳光,第三讲个案例。

个我对于成都是的确很失望的,虽然我是成都人,成都是我们公司做得很好的地方,但我创业的钱不是从成都拿的,十几个机构没有一分钱是成都给我的,所以大家不要以为成都很好,而且我三分之二的高管没有一个人是成都的,我们每天是环球中心关门迟的,成都不是创业的沃土。

为什么1919跑这么快,却没有倒下,我刚才分享点,不要沉迷于四川成都的休闲,觉得这是核心竞争力,这背后对于生活质量很好,我们的对我们的创业生态支持是严重不够的。大家不要认为成都很有钱,其实成都的基金是非常落后的。第二成都的人才很多方面也是不够的,如果你企业走得足够远,你的核心高管一定要从北京上海去找。

快而不倒,如何解决钱的问题?

1919为跑那么快,个要解决钱的问题,如果我们线上的订单,下配送出现假货,或者配送不及时,那一定是不成功的,很多投资者为什么投我,现在很多O2O实际线上和线下的整体协调效应,或者是统筹。1919线下都是直管店,所有的职工的工资都是我发,这个问题就是跟钱有关。

1919哪里来这么多钱,开这么多门店呢?首先一个公司的商业模式,我认为投资要靠融资,这样来解决压力是很大的,有很多公司挣不到什么钱,但还是有很多机构投。其次,要懂自己,我们从头到尾就是永远保证每一家店的盈利,在这个基础上我们思考怎么解决钱的问题,我们很简单,发明了一个直营店和加盟店之间的店——直管店。

我们可以用投资者的钱来管理,就像你开了一个五星级的饭店,投资者都是大的国企或者是实体企业,但是管理公司一般来讲都是喜来登、假日这类。1919从我们自己投资开始,逐渐把自己转化成管理公司,就是说别人来投资,交了一定的保证金,我们提供人员,提供供应链,提供设施设备,提供全部的管理。

我们让投资者赚管理钱,所以通过直管店的发明,我们解决了直营店资金跟不上需求,因为利润永远是滞后的,利润的增长速度永远赶不上门店的拓宽速度,如果门店速度跟不上,你的O2O服务也跟不上。所以1919直管店的发明,解决了门店在控制质量、控制服务的前提下,如何快速的奔跑,这就是我们在钱的问题上怎么解决的,这是个原因。

第二个,在2011年,1919还没有正式推出之前,我们公司开始规范了,所有的人员的五险一金,我们所有的税金都是交全的,投资者投我们的时候非常的顺利,他觉得你的公司已经具备了长远扩张的胸怀和基因。

第三个是资源的问题,一个企业在中国发展不可能不需要资源,在我们行业非常落后,为什么?我举个例子:家电的零售行业大概是6000万的市值,但是光京东、苏宁、国美三家就差不多占了3000多亿以上,我们是什么,我们是抢零售的份额,有说15000的,但是从来没有少于10000的。我们(酒业)经销商的数量是家电行业的100倍,但我们前一百名经销商的销售加起来还不到200亿,千分之五都不到,非常落后的行业。

资源整合能力:外部开放化,内部平台化

行业里一定需要做资源整合能力的,特别是供应链能力。1919怎么解决我们供应链呢?,如果你没有足够的销量,你是没有谈判权的,第二,要有足够的钱,如果有量但是没有足够的钱也是不行的,第三,在中国要解决人脉的问题,因为中国的国企不看你的量,而是看你是不是会点头哈腰等等。比如,大家在报纸上看到茅台起诉我们了,或者有人起诉我们卖假酒,那么我们怎么解决?我们除了消费者是我们的立足之本,我们也必须为上游厂家创造价值。

公司成长这一块,没有这么多的资源,怎么办?资金也不是特别的雄厚,我们也没有去压货,又怎么办呢?

我们又发明了“品牌运营商”,把自己的资金,自己采购的部门,全部开放。我们通过收购一些当地的供应商,或者把自己的采购一部、二部、三部变成独立的品牌运营公司,1919直控,也就是原来基于我们部门的行政编制,我们把他拆分成若干的独立的子公司,我们直控并把所有的销售、采购、品牌推广全部由他们去做,让他们去面对厂家,为厂家做好服务。

O2O模式,我们还坚定了很多当地的大场,供应链是开放的,我们把在内部进行平台化,把我们的采购变成独立的平台运营公司,我们授权他们做,他们就相当于我们的停车场或者是4S店,我们不自己做采购,我们只提供流量、标准和引导,所以我们的采购迅速的融入到社会,经销商迅速融入到我们的品牌公司,这是我们解决的方法。

重要的还是解决人才问题:淘汰基础上做培养

人的问题是重要的,实际上在过程中,企业到了一定的高度,大家说成都人的资金比例便宜40%,但是你找的人不如北京上海的一半,而且你花同样的钱找的人比北京上海差很多。

我们的办法:在中低层,通过本地来不断的筛选,我们公司的培养是筛选式的培养,每个公司要追求这种快,这是的前提。因为你不是开学校的,你的任务不是培养,而是筛选,所以我们的培养一定在淘汰的基础上去做的,一定会有淘汰。在这个基础上中地层的管理,我们把很多重体力活动全部放在成都。我们的两个高级副总裁,一个是台湾的,一个是北京的,我们供应链全部放在上海,是来自于新加坡的高管。

人才的引进,如果你是一个创业公司,一定要把人才放到成都以外去,不然完不成,不是你不干,而是我们人才的环境氛围还有整个生态环境真的不行,我们国家所有的资源都在北京,这是我的建议,可能在座的有些不高兴。

我们还用了很多办法,人才的特点就是我们在股份改革的时候,我个人减持800万,给员工购置了800万的股权,现在我每年会拿出200万的股权按成本价转给员工。我们上亿的财富,我们大家就有几个人,但是上千万就有几十个人,

1919董事长杨陵江一个公司跑得快且盈利

上百万就有几百个人,所以人才你的视野要放到全国性。第二还是一个问题,钱的问题,钱够了人才就来了,钱不够,你在北京也找不到人,所以第三个问题还需要美色,如果你公司员工足够强大漂亮,你一定能挖的到人,我们平台公司就是从杭州挖过来的。

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